Evaluasi


Studi Kasus Manajemen Strategis

Pada saat tingkat persaingan tinggi, dan perusahaan dituntut untuk dapat berkompetisi dengan kompetitor, Achmad Rozi El Eroy dan rekan mendirikan The Sultan Center (TSC) yang didesain untuk pembelajaran dan analisis organisasi. Karyawan dan fasilitas dari TSC terus ditambah untuk dapat membantu pemenuhan kebutuhan customer/pengguna.
Namun, kinerja dari divisi ini mengecewakan direktur TSC. Tidak ada personel yang secara khusus bertanggung jawab dalam mendorong kerja proyek, dan customer eksternal tidak tahu harus menghubungi siapa untuk mengetahui status proyek. Direktur TSC juga menemukan fakta bahwa sebagian besar waktu dihabiskan untuk menangani kegiatan harian dibandingkan perencanaan strategis dan formulasi kebijakan. Masalah terbesar khususnya dialami oleh proyek X dan proyek Y (aktivitas terfokus disini). Direktur TSC berpendapat bahwa kedua proyek ini cukup penting untuk ditangani oleh full-time oleh project manager untuk tiap proyek.
Pada Oktober 2008, corporate management memutuskan untuk memindahkan direktur TSC. Pengumuman pemindahan ini dilakukan pada pertengahan Januari 2009, bersamaan dengan rekrutmen dua project manager dari luar perusahaan untuk menangani proyek X dan proyek Y.
Pada bulan selanjutnya November 2008, beredar rumor bahwa posisi direktur TSC akan diisi oleh salah satu dari dua project manager baru. Hal ini mempengaruhi kinerja dari masing-masing proyek, terlebih di lain pihak associate director juga akan pensiun, sehingga terdapat dua jabatan kosong untuk diisi.
Namun pada 3 Januari 20099, direktur TSC mengadakan pertemuan dengan manager sistem. Secara singkat, direktur TSC memberitahukan kepada manager sistem bahwa ia telah dipromosikan menjadi penggantinya sebagai direktur TSC. Sebagai langkah awal dari pekerjaannya sebagai direktur TSC, manager sistem diharapkan untuk merestrukturisasi organisasi TSC agar tidak terjadi banyak konflik seperti yang terjadi sekarang. Terdapat beberapa point yang di-highlight oleh direktur TSC dalam memo tertutup kepada manager sistem:
Kedua project manager dari proyek X dan proyek Y adalah individual berkompeten tinggi. Sayangnya, mereka banyak menimbulkan konflik pada beberapa hari terakhir. Hal ini mungkin disebabkan kurangnya pemberian kekuasaan yang cukup, atau hasil dari rumor dan persepsi bahwa salah satu dari mereka akan diangkat sebagai direktur TSC. Di lain pihak, manager operasional tidak suka jika ada manager lain yang
datang dan memberi perintah di divisinya.
Direktur TSC berpendapat bahwa associate director tidak diperlukan, namun itu semua kembali ke manager sistem untuk memutuskan. Corporate tidak puas dengan ketidakmampuan TSC untuk bekerja dengan customer eksternal. Hal ini perlu dipertimbangkan saat memilih bentuk organisasi baru untuk TSC. Rencana strategis corporate untuk TSC mengandung peningkatan tekanan pada program MIS internal. Corporate ingin TSC untuk membatasi kegiatan eksternal TSC sementara menunggu pendelegasian tugas internal.
Adanya struktur organisasi berbasis divisional membawa banyak kesulitan bagi kinerja TSC. Manager sistem diminta untuk mempertimbangkan suatu struktur yang dapat memenuhi kebutuhan masa depan.
Manager sistem mempertimbangkan untuk menggunakan bentuk matriks dalam organisasi TSC. Untuk membantunya memutuskan struktur organisasi yang tepat, manager sistem menyewa konsultan dari luar yang bertugas untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang dapat terjadi apabila organisasi benar-benar dirubah menjadi bentuk matriks.
Konsultan tersebut pun menemukan permasalahan-permasalahan
berikut:
1. Manager operasional memiliki kendali terhadap lebih dari 50%
SDM di perusahaan. Hal ini sebaiknya di’pecah’kan secara perlahan
dan hati-hati karena bias pada basic fungsionalnya
2. Pool secretary diposisikan terlalu tinggi dalam struktur organisasi
Supervisor yang bekerja di bawah associate director harus
ditempatkan pada level yang lebih bawah jika posisi associate director
dihilangkan.
3. Salah satu area yang bermasalah akan mencoba meyakinkan
corporate bahwa perubahan mereka bermanfaat. Manager sistem harus
meyakinkan bahwa perubahan yang terjadi tidak akan membutuhkan
tambahan manpower (SDM)
4. Manager sistem dapat mempertimbangkan untuk membuat
departemen atau proyek terpisah yang akan berhubungan dengan
customer.
5. Memperkenalkan struktur matriks pada karyawan akan
menimbulkan masalah. Biasanya mereka akan memperhatikan posisi
mereka di struktur yang baru: apakah mereka akan mendapatkan
kekuasaan dan status yang sama atau justru mendapatkan kekuasaan
dan status yang lebih rendah.
6. Setelah mempelajari poin-poin penting yang di-highlight oleh
konsultan, manager sistem membuat daftar pertanyaan yang harus
dijawab oleh konsultan.
Pertanyaan yang harus dijawab:
1. Bagaimana seharusnya bentuk struktur organisasi yang baru dari
TSC? Di mana seharusnya direktur TSC yang baru menempatkan
tiap personel, khususnya para manager?
2. Kapan seharusnya perubahan organisasi diumumkan? Haruskah hal
itu diumumkan bersamaan dengan pengumuman jabatan direktur
TSC yang baru ataukah setelahnya?
3. Haruskah direktur TSC yang baru mengajak personel-personelnya
untuk memberikan masukan terhadap restrukturisasi organisasi?
Dapatkah hal ini dikatakan sebagai teknik untuk meratakan
permainan kekuasaan?
4. Haruskah direktur TSC yang baru menyelenggarakan seminar baik
di dalam ataupun di luar untuk melatih personel-personel agar
dapat beradaptasi dengan struktur organisasi yang baru?

Catatan :
Jawaban atas pertanyaan diatas dibuat dalam sebuah kertas kerja (paper) yang kemudian dikirim melalui email; arozieleroy@yahoo.co.id

Responses


Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: